Kryterie en meting van die effektiviteit van die ambtenaar se werk in die hoemkantoor: hoe om die staatsservikus te evalueer wat buite die blik van die leier is

Wanneer die staatsservikus in sy kabinet sit agter 'n deur met 'n skilpad, kan die leier binnekom, kyk wat hy besig is, hoor die telefoongesprek en sien sy belasting. Maar wanneer die ambtenaar oorgaan na afsonderlike werk, verwyser die kontrole. Die hoofvraag ontstaan: hoe kan een weet of hy werk of net geregistreer is? Hoe kan die kwaliteit van sy werk gemetre word as een nie fisies sien nie? Die hoemkantoor van die ambtenaar is nie net komfort, dit is 'n uitdaging vir die bestuursstelsel wat nuwe benaderings tot die evaluering van werk vereis.

Waarom tradisionele metodes nie werk nie

In die staatsdiens het die beginsel van 'n "verskyning" lank gedien. Terwyl die werknemer op die plek is, werk hy. Hierdie benadering is nie effektief in die hoemkantoor nie. Een kan nie die ambtenaar evalueer volgens hoeveel hy online is, hoe snel hy antwoord in die messenger gee of hoe lank hy die cursor op die aktiewe skerm hou nie. Hierdie metriek hou aktiwiteit vas, nie resultate nie. Bovendien, hulle gee die ilusie van werk: die werknemer kan “klik” op die skerm, maar nie taken oplos nie.

Die tweede risiko is die skuinsoring in die rigting van formele getal. Byvoorbeeld, die aantal uitgegee dokumente of verwerkte aanvrage kan maklik groei ten koste van die kwaliteit. In die kantoor kon die leier dit beoordeel volgens die inhoud van die dokumente, maar op afsonderlike werk kan dit slegs volgens droë getalle gebeur wat maklik “opgeboei” kan word.

Die derde uitdaging is die vervaagde verantwoordelikheid. In die hoemkantoor is dit moeiliker om te volg wie spesifiek die vertraging of fout toelaat. Wanneer die span verskeie is, is dit moeilik om persoonlike resultate van algemene resultate te onderskei.

Kritieke kriteria vir die effektiviteit van die ambtenaar op afsonderlike werk

Om die effektiviteit in die hoemkantoor te evalueer, moet een van die kontrole van aanwesigheid oorgaan na die kontrole van resultate. Derde kriteria.

Die eerste is die tydstip van die voltooiing van taken. Dit is nie net die feit van die voltooiing, maar die voldoen aan die tydskrifte. Die ambtenaar moet verslae, dokumente voorberei, antwoord gee op vrae in die gestelde tydskrifte. Maar hier is dit belangrik om die belasting te oorweeg: as die werknemer te veel taken kry, kan die tydskrifte gebreek word nie deur sy skuld nie.

Die tweede kriterium is die kwaliteit van die werk. Dit word beoordeel deur die ontbreking van foute, die korrektheid van dokumente, die volledigheid van die inligting. In die hoemkantoor is dit besonders belangrik, omdat die leier nie die ontwerpe kan sien nie, maar slegs die finale resultaat kry. Daarom is dit belangrik om 'n stelsel van middelmatige kontrole in te voer: byvoorbeeld, stuur projekte vir navorsing die dag voor die deadline.

Die derde is die produktyiwiteit. Hoeveel taken is voltooi vir eenheid van tyd, hoeveel aanvrage is verwerk, hoeveel vrae is opgelos. Maar hier is dit nodig om voorzichtig te wees: produktyiwiteit moet nie slegs gemetreer word volgens die omvang nie, maar ook die moeilikheid van die taken. Een moeilike taak kan 20 simpele take waarde.

Die vierde is die kommunikatiewe effektiviteit. Hoe snel en presies die ambtenaar antwoord gee op vrae van burgers en medewerkers. In die hoemkantoor word kommunikasie digitaal: brieve, chat, videoappels. Die kwaliteit van die kommunikasie kan geëvalueer word deur die spoed van die antwoord, die helderheid van die formulesering en die volledigheid van die inligting.

Die vyfde is die initiativiteit. Die ambtenaar nie net uitvoer bevelle nie, maar stel verbeterings voor, vind nie-standaard oplossings, neem taken aan wat nie in sy direkte plichte lig nie. Dié kriterium is besonders waardevol in die afsonderlike omgewing, waar proaktiwiteit 'n belangrike faktor van betrokkenheid word.

Meetinstrumente: van tydvolg tot KPI

Die eenvoudigste instrument is die tydvolg, die rekening van die tyd wat aan taken bestee word. Maar, soos reeds gesê, is dit meer 'n bysteuninstrument wat nie die kwaliteit weerkaat nie. Dit is beter om dit in kombinasie met ander metodes te gebruik.

Die tweede instrument is die elektroniese stelsel van taakbestuur. In sulke stelsels word geregistreer wie, wat en wanneer gedaan het. Een kan volg hoeveel tyd die taak in werk is, hoeveel kere dit teruggegee is vir verbetering en hoeveel goedkeuringstake dit deurgegaan het. Dit gee 'n objektiewe beeld van die belasting en effektiviteit.

Die derde is die stelsel van gebalanseerde getalmerke (KPI). vir elke werknemer word sy eie KPI ontwikkel, wat die spesifieke eienskappe van sy werk weerspieël. Byvoorbeeld, vir 'n werknemer wat met die burgers se aanvrage werk, kan die sleutels wees: tyd van antwoord, deel van opgelose aanvrage, kwaliteitsevaluering uit navorsings.

Die vierde is die regelmattige terugkoppeling van medewerkers en burgers. Enquêtes, enketes, die analise van aanvrage. Dit is 'n subjektiewe, maar belangrike bron van data.

Die vyfde is die plaansgewende kontrole van die kwaliteit. Die leier kan kieslik dokumente kontroleer wat deur afsonderlike werknemers voorbereid is, en hul korrespondeer met die standaarde.

Probleme met meet en hul oplossings

Die hoofproklem is die vertroue. Wanneer die ambtenaar buite die blik van die leier is, ontstaan die verleiding om die kontrole te versker. Maar oormatige kontrole dood die motivering en skep 'n klimaat van ontrou. Daarom is dit belangrik om te waarborg dat die evalueringstelsel openlik en voorspelbaar is.

Die tweede probleem is die ongelukkige belasting. In ene dag kan die werknemer oorbelast word, in 'n ander dag vry wees. Dit is belangrik om die effektiviteit nie volgens een dag, maar volgens 'n periode te evalueer — maand, kwartaal.

Die derde probleem is die ontbreking van skerpe standaarde. Veel taken van die ambtenaar is nie goed geformaliseer nie, en die kwaliteit ervan is moeilik te evalueer. Dit is nodig om skerpe kriteria te ontwikkel van wat as “goede resultate” beskou word.

Die vierde probleem is die psigologiese ongemak. Die evaluering van die effektiviteit in die hoemkantoor kan deur werknemers as 'n invasie in hul persoonlike ruimte beskou word. Daarom is dit belangrik om die doele en mekanismes van die evaluering uit te lig, om werknemers te wys dat dit nie 'n kontrole is nie, maar 'n hulp.

Die rol van die leier: van waakheer tot mentor

In die hoemkantoor verander die rol van die leier. In plaas van fisieke kontrole moet hy 'n mentor en koördinator word. Sy taak is nie om te volg nie, maar om die ambtenaar effektief te help werk. Dit beteken regelmattige ontmoetinge, bespreking van taken, opleiding, die analise van foute.

Belangrik is om 'n kultuur van terugkoppeling te skep, waar die werknemer nie bang is om probleme te meld nie. As hy 'n taak vertraag, moet hy die moontlikheid hê om dit voor te wys, en nie om “tyap-tyap” te probeer doen nie.

Die leier moet ook 'n voorbeeld van openheid wees: sy eie getalmerke wys, bespreek sy effektiviteit, praat openlik oor die moeilikheide.

Sluiting: effektiviteit is nie ure nie, maar waarde

Die effektiviteit van die ambtenaar in die hoemkantoor word nie gemetreer volgens hoeveel ure hy by die komputer gesit het nie, maar volgens die waarde wat hy vir die gemeenskap en die staat geskep het. Dit vereis van die bestuursstelsel nuwe denking: van kontrole na vertroue, van formele getalmerke na reële resultate, van straf na ontwikkeling. Die hoemkantoor verhoog nie die effektiviteit nie as die evalueringstelsel hervorm word. Integendeel, dit kan die effektiviteit verhoog, as die ambtenare meer vryheid en verantwoordelikheid kry.

Permanent link to this publication: